Tựu chung trong bất cứ tổ chức hay đội thể thao nào cũng có ba kiểu người và những kiểu người này tương ứng với những khái niệm tâm lý về sự phát triển của người trưởng thành thậm chí là những bước trưởng thành của con người.
Người đơn lẻ: Ở giai đoạn 1, kiểu người đầu tiên được gọi là người đơn lẻ. Đây là những người chỉ biết tuân thủ. Họ sở hữu tâm lý bầy đàn tương tự như loài cừu. Tất cả mọi người trong tổ chức đều đã trải qua giai đoạn này, thông thường là vào thời gian đầu nhiệm kỳ công việc của họ. Khi bạn giới thiệu một tân binh hoặc một thành viên mới vào đội ngũ, thông thường họ sẽ bắt đầu như những con cừu. Họ khởi đầu bằng cách noi theo những người khác trong đội ngũ để có thể đồng hóa và hòa nhập vào đội ngũ một cách nhanh chóng.
Những người đơn lẻ chắc chắn muốn được hòa nhập và họ phụ thuộc nặng nề vào thẩm quyền. Họ chưa biết chính xác vị trí phù hợp với mình, nhưng họ nhanh chóng bắt chước những người xung quanh mình. Trong hầu hết mọi trường hợp, cuối cùng họ sẽ sao chép lại hành vi của những người đang ở giai đoạn hai của quá trình phát triển - người tách biệt.
Người tách biệt còn được gọi là “người vì chính mình”. Ví dụ điển hình cho giai đoạn hai của quá trình trưởng thành là khi bạn có một thành viên trẻ trong đội ngũ, người đã phát triển sau một thời gian và đã có được một vị trí vững vàng trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Trong thuật ngữ của Liên đoàn Bóng bầu dục Úc, chúng tôi thường hay nói rằng anh ta đã giữ vững được vị trí của mình ở cánh sân. Thành viên này đã thiết lập được sự kết nối và nhận thấy tầm quan trọng của đội ngũ. Anh ta sẽ làm bất cứ điều gì để giữ vững vị trí của mình, bởi anh ta đã trải nghiệm được những cảm giác tích cực và mới mẻ, cũng như vây giờ anh ta đã trở thành một thành viên chính thức và góp phần gánh vác đội ngũ. Đây là một điều tốt. Chúng ta cần anh ấy tập trung vào việc cải thiện chuyên môn và giữ vững phong độ. Thành viên này là một thành phần đóng vai trò quan trọng đối với thành công của đội ngũ. Mặt khác, dựa trên quan điểm huấn luyện, chúng ta không muốn anh ấy ở trong giai đoạn này quá lâu bởi vì anh ấy cần phải phát triển đến cấp độ trưởng thành, hay còn còn gọi là giai đoạn tâm lý tiếp theo. Đây là một người đồng đội thật sự và anh ta được nhiều người gọi là “người vì tập thể”.
Người vì tập thể là những nhà lãnh đạo thật sự của một đội ngũ chiến thắng với chức vô địch. Người sống vì tập thể thật sự nhìn thấy được bức tranh toàn cảnh và họ thấu hiểu được sức mạnh của sự đoàn kết và bình đẳng. Họ là những người độc lập và nhìn xa trông rộng. Họ đáng được tin cậy, tôn trọng, và họ lãnh đạo bằng cách làm gương cho người khác. Họ đã trải qua những giai đoạn tâm lý của người đơn lẻ và người tách biệt và bây giờ họ đang tiến sâu vào giai đoạn tâm lý của một người đồng đội. Tuy nhiên đôi khi họ sẽ quay ngược về giai đoạn tách biệt. Điều này hoàn toàn không thành vấn đề, miễn là cuối cùng trong phần lớn thời gian họ vẫn quay về trở thành kiểu người đồng đội. Đây là một lý do nữa lý giải vì sao cần có nhiều người vì tập thể trong tổ chức. Bạn phải có những người thay thế và đảm nhận thay nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo đang quay trở lại thành kiểu người chỉ vì bản thân trong một thời gian ngắn. Nếu đội ngũ có nhiều đồng đội thì những người đang bắt chước hành vi của người khác (bởi vì họ vẫn trong giai đoạn đơn lẻ) sẽ không còn lựa chọn nào khác ngoài noi theo những người vì tập thể cà điều này thật tuyệt vời. Tuy nhiên nếu đội ngũ không có đủ những người đồng đội thì kết quả là người đơn lẻ sẽ noi theo những người tách biệt và điều này sẽ gây bất lợi cho đội ngũ.
Đây là một thủ thuật để đạt được thành công bền vững cho đội ngũ. Nếu bạn có quá nhiều người chỉ nghĩ cho riêng mình trong tổ chức thì thành công cùng lắm cũng chỉ trong ngắn hạn. Những người này chỉ tháo vát trong một thời gian ngắn bởi vì họ chỉ quan tâm đến bản thân mình. Họ thường bị chi phối bởi cái tôi và chỉ chú trọng vào việc trở thành người giỏi nhất. Điều quan trọng cần được hiểu rõ ở đây là trong các tình huống áp lực, thông thường là những việc quan trọng hoặc khi doanh thu bị sụt giảm thì những người chỉ nghĩ cho riêng mình sẽ khiến cho những người còn lại trong đội ngũ thất vọng và tổn thương. Họ sẽ là những người trốn tránh, than vãn và đổ lỗi cho người khác hoặc hỉ đơn giản là không xuất hiện khi những việc quan trọng cần được giải quyết.
Trong khóa huấn luyện nói về phong cách lãnh đạo của tôi, dù cho tôi đang huấn luyện ở đâu, tôi luôn hướng đến một mô hình đơn giản, dễ hiểu và phù hợp với các đội ngũ trong bất cứ lĩnh vực nào. Thủ thuật chính là thúc đẩy nhiều nhân sự trở thành những người nghĩ về người khác nhất có thể. Những người biết nghĩ cho mọi người luôn biết cách kiểm soát và phát triển mạnh mẽ trong những tình huống áp lực cao.
Giai đoạn tiếp theo là khuyến khích những người đồng đội tiếp tục đúc kết và nuôi dưỡng nền văn hóa theo đúng định hướng. Những người biết nghĩ cho mọi người luôn biết cách kiểm soát và phát triển mạnh mẽ trong những tình huống áp lực cao.
Giai đoạn tiếp theo là khuyến khích những người đồng đội tiếp tục đúc kết và nuôi dưỡng nền văn hóa theo đúng định hướng. Những người biết nghĩ cho tập thể cần phải xác định tiêu chuẩn của những hành vi cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo vững vàng. Trách nhiệm của những người biết nghĩ cho tập thể trong đội ngũ là giúp những người chỉ nghĩ cho riêng mình phát triển ở cấp độ của họ.
Khi bắt đầu bất kỳ một chương trình huấn luyện nào, điều quan trọng là phải xác định số lượng người bạn có và họ được xếp vào những nhóm nào. Điều quan trọng không kém sau đó là đào tạo về mô hình này cho đội ngũ của mình. Sau đó việc nhận diện ai là người níu giữ họ sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Bước khởi đầu này sẽ phát triển và thông thường đội ngũ sẽ nhanh chóng cảm thấy phấn khởi. Như vậy, cơ bản là chúng ta cần đào tạo những người chỉ nghĩ cho riêng mình và khuyến khích họ trở thành những người biết nghĩ cho tập thể, bởi vì họ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công nhanh chóng, bền vững và lâu dài của tổ chức. Tât cả mọi người đều đóng góp vào thành công chung của đội ngũ. Những người đồng đội xuất sắc nhất hiểu biết rõ về vai trò của cá nhân mình trong đội ngũ, và điều này tạo ra một dòng chảy. Và khi dòng chảy hoạt động, đội ngũ có thể gánh vác được áp lực cao. Những người liên quan đóng vai trò dẫn dắt đội ngũ, cho dù là Huấn luyện viên trưởng, Tổng Giám đốc hay CEO cũng đều đóng vai trò quyết định đối với thành công của đội ngũ. Nếu họ là những người chỉ biết nghĩ cho riêng mình, rất có thể đội ngũ sẽ không có khả năng tận dụng hết tiềm lực vốn có. Cho dù những người liên quan chính này đóng vai trò quan trọng đối với thành công và văn hóa của một tổ chức, những con người trong đội ngũ lớn hơn đảm trách các công việc thường ngày mới là những người giữ trọng trách lớn lao trong việc tạo ra sự thành công lâu dài và thật sự trong tổ chức. Không ai có thể nghi ngờ việc những người giữ vị trí quản lý cấp cao có vai trò quan trọng, tuy nhiên nếu bạn có một số lượng mang tính quyết định những người biết nghĩ cho tập thể trong đội ngũ, việc một huấn luyện viên hay quản lý cấp cao hoặc thậm chí là CEO rời bỏ tổ chức cũng không phải là vấn đề, bạn vẫn sẽ luôn tìm được một đội ngũ có thể phát triển mạnh mẽ cho dù có ai thay thế họ.
Dĩ nhiên, bạn nên cố gắng chắc chắn rằng người thay thế là một người vì tập thể. Qua thời gian, thống kê đã cho thấy sự nghiệp của huấn luyện viên trưởng của Liên đoàn Bóng bầu dục Úc chỉ kéo dài 3.3 năm vì vậy bạn sẽ muốn tạo được tầm ảnh hưởng tối đa trong một khoảng thời gian ngắn với một người phù hợp. Hãy nghĩ đến “hiệu ứng thác nước”. Nước bắt đầu từ trên cao và bắt đầu chảy xuống từ đó.
Hầu hết những bài giảng tôi được học về phong cách lãnh đạo vào thời của tôi đều là từ những nhà huấn luyện tồi hoặc những người sếp tồi. Đó là những người dạy cho tôi những điều không nên làm thông qua những ví dụ của họ. Tôi nghĩ điều đó đã nói lên tất cả, chỉ có 10% nhà huấn luyện hoặc sếp cũ của tôi thật sự là những nhà lãnh đạo tuyệt vời. Điều này khá tồi tệ, nhưng đó lại là một cách thẳng thắn về cảm nhận của công chúng khi họ nghĩ về điều này.